Cuando nos enfrentamos a un proyecto empresarial o de emprendimiento, todos pensamos en los ingresos que vamos a conseguir. En cómo nuestro proyecto encajará en el mercado. En si tenemos un producto interesante. Resumiendo, en cuantas ventas conseguiremos.

Pero ningún volumen de ventas, grande o pequeño, ha matado a ninguna empresa. Los auténticos liquidadores de proyectos empresariales son los gastos.

La manida ecuación:

Cuenta de resultados = Ingresos – Gastos

Es el dogma que tenemos que cumplir en cualquier aspecto de nuestra vida capitalista. Es aplicable a un proyecto empresarial, a la gestión de nuestro hogar, o incluso a la redacción de este blog.

No hablo de “Beneficio = Ingresos – Gastos”, ya que aunque no exista beneficio, puede que las pérdidas sean abordables si la creación de valor superan esas pérdidas monetarias. Por ejemplo, para los colaboradores de este blog, el valor intangible que nos genera escribir y llegar a vosotros, supera con creces la inversión en tiempo que tenemos que realizar.

Hay dos grandes grupos de gastos, gastos fijos y variables. Los gastos fijos son los que no se pueden achacar a las ventas, los gastos que vas a tener seguros. Mientras que los gastos variables puedes asociarlos al volumen de ventas que tengas. Esta asociación no es directa ni fácil la mayoría de las veces, pero es un tema que abordaremos en otros artículos.

Aquí entra en juego otro concepto, el margen de contribución. Que es la diferencia entre el precio de venta y los gastos variables. Pongamos un ejemplo, compramos un Zapato por 70€ y lo vendemos a 100€. El Margen de contribución resultaría:

Margen de contribución sobre ventas = (Precio de venta – Costes Variables) / Precio de venta

Por lo que nuestro Margen de contribución = (100-70)/100 = 0,3. Conociendo los gastos fijos de nuestra zapatería, podemos estimar el volumen de ventas para no caer en pérdidas cómo:

Punto de equilibro de ventas = Gastos fijos / Margen de contribución

Si para vender estos zapatos, tenemos que pagar de alquiler 15.000€ anuales, tenemos unos costes de personal de 40.000€ anuales, y otros gastos fijos de 5.000€ anuales, tendríamos que vender para no incurrir en pérdidas: Punto de equilibro = 60.000€ / 0,3 = 200.000€ anuales.

Haz la prueba, intenta resolver las ecuaciones anteriores para negocios que conozcas. Entenderás porqué cierran tantos negocios ante una mínima caída del consumo.

Piensa si están claros estos cálculos para el proyecto en el que vas a invertir.

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Ence es una empresa española, líder europeo en producción de celulosa de eucalipto. Un ejemplo de buen hacer, y una empresa apenas conocida por el público general.

En el último artículo vimos la importancia de controlar los gastos fijos de una empresa y cómo afecta estos gastos al volumen de ventas para alcanzar beneficios. Vamos a introducir nuevos conceptos financieros básicos que nos permitan analizar a grandes rasgos una cuenta de resultados.

 estudiar la cuenta de resultados de Ence para 

Al estudiar datos financieros, en primer lugar tenemos que hacer un acto de fe. Tenemos que creernos los datos que la empresa nos suministra. Los últimos datos disponibles en la web de Ence son los respectivos al tercer trimestre de 2013.

Los datos que nos aporta para el 3T2013, en el punto 5 de su informe de resultados son los siguientes:

Podemos ver que el acumulado de ventas en los 9 primeros meses son 653,4M€, los gastos en materias casino jameshallison primas para poder realizar estas ventas han sido de 316,7M€.

El Margen de Contribución medio del negocio resultaría:

MC = (Ventas – Costes variables) / Ventas = (653,4M€ – 316,7M€) / 653,4M€ = 0,51

Por cada € que vende Ence, 49 céntimos son gastos variables achacables a las ventas. Mientras que ingresa 51 céntimos que va a dedicar a compensar los gastos fijos hasta alcanzar beneficio.

Si consideramos que todos los gastos de personal son gastos fijos (independientes de las ventas), podemos ver que el total de gastos fijos son 60,3M€ (personal) 143,8M€ (otros gastos) = 204,1M€.

¿Qué volumen de ventas necesita Ence para no perder dinero en este periodo? De forma elegante, en que nivel de ventas se alcanza el punto de equilibrio:

PE = Gastos fijos / Margen de contribución = 204,1M€ / 0,51 = 400,2M€

Por lo que desde los 400,2M€ en los que alcanza el equilibrio financiero a los 653,4M€ que ha vendido hay 253,2M€ que sólo aportan beneficio. Esta diferencia se denomina Margen de Seguridad sobre Ventas. Normalizamos:

Margen de Seguridad = (Ventas – Punto Equilibrio)/Ventas = 0,38

Este margen nos da una medida de la cantidad de ventas que la empresa podría perder para no caer en pérdidas. Es difícil que un líder europeo en ventas caiga de un año a otro más de un 38% en ventas. Por lo que tiene una situación envidiable en el mercado.

Una vez las ventas alcancen el punto de equilibrio ya tendríamos compensados los gastos fijos. Por lo que si calculamos el margen de contribución de las ventas que suponen el margen de seguridad, obtenemos el famoso EBITDA  (Beneficio antes de impuestos, intereses, y amortizaciones):

EBITDA = Margen de Seguridad * Margen de Contribución = 132,5M€

Con éste artículo quiero mostrar que manejando 4 conceptos básicos (Imputación de gastos, Margen de contribución, Punto de equilibrio y Margen de Seguridad), podemos sacar muchísima información de una cuenta de resultados.  En próximos artículos abordaré otros aspectos como la estrategia, o inversiones de Ence.

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Pero, ¿qué debería aprender en un Máster de este tipo? Y una pregunta aún más importante: ¿Podría aprender lo mismo sin cursarlo, estudiándolo por mi cuenta? (ahorrándote el dinero que vale, si es que lo vale…)

Un MBA se articula en 4 pilares principales, acordes a los aspectos básicos de cualquier negocio:

1. Finanzas: Una empresa es una organización cuyo fin último es el económico, por tanto, obtener beneficio. Para obtener beneficio sólo hay que solventar la ecuación Beneficio = Ingresos – Gastos.
2. Marketing: El marketing tiene tantas definiciones posibles, como gurús del tema existen por el mundo. En nuestro máster lo han definido como todo lo relacionado con el cliente: ya sea mercadotecnia, atención al cliente, políticas de precios,… Más que las claves para acercarse al cliente, hay que considerar la relación de cualquier acción de marketing con el punto anterior. Tenemos que calcular que beneficio nos va a reportar una determinada política con el cliente.
3. Estrategia: En una empresa hay 3 niveles de estrategia. Estrategia funcional: la que permite que las cosas funcionen, que nuestros productos se fabriquen y que los empleados trabajen. Estrategia de negocio: la que permite satisfacer las necesidades del cliente, productos y servicios satisfactorios.  Por último está la estrategia corporativa: la que satisface las necesidades de los accionistas. Por pequeña que sea la empresa, existen estas tres estrategias.
4. Recursos Humanos: Una empresa son sus empleados. Su trabajo y sus motivaciones. Saber gestionar las tensiones entre los grupos de fuerzas en pro de los puntos anteriores, es la clave del correcto funcionamiento de cualquier empresa.

Estos son los pilares de un MBA. Dependiendo de cada escuela de negocios, son más fuertes en una materia u otra. Pero todas son básicas y necesarias para montar una empresa.

En próximos artículos iré desarrollando cada uno de los puntos anteriores. Además de dar las claves de cada materia, adjuntaré bibliografía para aprender lo máximo de un MBA sin tener que pagarlo.

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Una cuestión muy debatida en las escuelas de negocios es quién debería abrir una negociación. ¿Quién debe hacer la primera oferta? ¿Qué actitud nos proporciona mayores ventajas? No olvidemos que negociar consiste en hacer cábalas, no tanto con la información que se conoce de la otra parte, sino con la que NO se conoce.

Diferencia de opiniones

Por un lado hay quienes opinan que NUNCA se debe hacer la primera oferta. Afirman que se debe dejar a la otra parte tomar la iniciativa, ya que esto nos proporciona información muy valiosa. El principal beneficio es que se establece un anclaje, es decir, una cifra que centra la atención a lo largo de toda la negociación, así como las expectativas de la otra parte. Según ciertos estudios, este anclaje determina en gran medida el resultado final.

Por el contrario, hay quienes opinan que somos nosotros quienes SIEMPRE debemos abrir la negociación. Esto nos permitiría tomar el control del diálogo y negociamos según nuestros propios términos. ¿El beneficio de esta actitud? Precisamente se trata del poder que proporciona el anclaje de la oferta inicial sobre el resultado de la negociación: si realizamos una primera oferta escandalosamente baja (o alta), el resultado final negociado tenderá también a ser mucho más bajo (o alto).

Está claro que hacer una primera oferta agresiva puede ser muy ventajoso. Entonces, ¿por qué a veces es mejor dejar al otro mover ficha primero?

La solución

La respuesta correcta es que DEPENDE. Depende de cuánta información dispongamos sobre los intereses y expectativas de la otra parte. Existen trucos para averiguar esta información (aunque eso lo dejaremos para otro artículo).

Si no tenemos idea de qué expectativas, alternativas e intereses contempla la otra parte, puede que nuestra primera oferta “agresiva” sea en realidad muy blanda. Imaginemos que esperamos cerrar un trato por 50.000 euros. Ese es nuestro objetivo. Así que lanzamos una primera oferta agresiva: 70.000 euros. Pero, ¿cómo sabes que la otra parte no estaba dispuesta a pagar 80.000? El poder del anclaje, así como unas expectativas erróneas, te han hecho perder más de 10.000 euros.

En resumidas cuentas…

Si tienes suficiente información sobre la ZOPA (Zona de Posible Acuerdo) puede que sea sensato hacer una oferta inicial agresiva. Si no es así, conviene dejar a la otra parte hacer la primera oferta. Sí, es cierto que perderías el poder del anclaje, pero también evitarías crear un anclaje erróneo (tanto por exceso como por defecto).

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Que muchos equipos emprendedores acaban formados exclusivamente por ingenieros, o exclusivamente por MBAs. Tan mala puede ser una cosa como la otra. Es más: uno de los puntos que mejor se suele valorar de cara a un inversor (por ejemplo) son precisamente las sinergias interdisciplinares.

A sazón de ello, nos contaba Miguel que muchos emprendedores acudían a su aceleradora de startups  con una gran idea, pero sin los conocimientos técnicos necesarios para llevarla a cabo.

El papel de un Developer Angel

Casi todo el mundo sabe lo que es un Business Angel: no es más que una persona que decide invertir (o “apostar”) su propio capital en una start-up de creación reciente, normalmente a cambio de una participación en los beneficios.

De forma análoga, un Developer Angel selecciona un proyecto (normalmente de fuerte base TIC) realizando su propia inversión…

En este caso, su tiempo, conocimientos y experiencia. Con este interesante modelo se complementarían o potenciarían los recursos técnicos necesarios para que una idea se convierta en un producto tecnológico viable.

Pero, ¿qué hace exactamente un Developer Angel?

Entre sus tareas o roles destacan los siguientes (dependiendo de la fase en la que se encuentre la start up):

• Project Manager: Análisis y planificación técnica del proyecto.
• Desarrollador/Programador: Ejecución propiamente dicha.
• CIO/CTO: Creación y dirección de una completa EDT de perfiles técnicos.

A veces puede comportarse como híbrido entre Developer Angel y Business Developer (que nosotros acabamos de bautizar como Develusiness Angel) inyectando capital semilla a la empresa.

Ventajas de asociarse con Ángel Desarrollador

Aliarse con un desarrollador angelical tiene la ventaja inmediata del drástico abaratamiento de costes en desarrollo tecnológico (ya que no hay que subcontratar ninguna agencia de desarrollo). Además, a diferencia de los ángeles financieros, los desarrolladores se involucran activamente en el duro proceso de poner en marcha la empresa. Así, la participación y motivación de un Developer Angel va a ser mucho más palpable en el día a día. Después de todo, es otro hombro arrimado para empujarle al santo.

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En todo proyecto, lo primero es diseñar tu modelo de negocio. Algunos de vosotros no habréis oído hablar de esto en vuestra vida. No os sintáis raros, yo hasta más bien poco no había diseñado ninguno y ahora me dispongo a hablaros de él ya que con la experiencia me he dado cuenta de que es imprescindible.

No voy a reescribir la definición de modelo de negocio y las fases que implica, hay cientos de entradas al alcance de un clic que lo explican muy bien. Lo que sí trataré es de simplificaros la elaboración de vuestro primer modelo de negocio incluyendo las dos plantillas más importantes y que facilitan enormemente la elaboración del mismo.

• Business model Canvas es la plantilla más usada y como no podía ser de otra manera se encuentra encabezando esta lista. La gran ventaja de ella es que de un vistazo visualizas todos los puntos fundamentales de tu modelo de negocio. En este enlace os dejo un artículo interesante en el que explica brevemente cada uno de las secciones del mismo. En este enlace disponemos de la plantilla en español
• Lean Canvas es una herramienta que nos proporciona un lienzo para el modelo de negocio adaptado a una startup y que está basado en el libro “Lean Startup” de Eric Ries La diferencia con respecto al lienzo tradicional es que éste es más adecuado para startups mientras que el otro sería más apropiado para empresas consolidadas. En este artículo compara ambos lienzos y describe detalladamente el orden que debemos seguir a la hora de rellenar el Lean Canvas.

Recordad, el modelo de negocio es la primera piedra que tenéis que colocar para llegar a construir vuestro proyecto. A un click tenemos muchísimas herramientas que os permitirán validar si vuestro mercado existe y de las que hablamos recientemente en el blog. Validad vuestras hipótesis y el futuro será un poco menos impredecible.

¿Vosotros como planteáis vuestros modelos de negocio? ¿Conocíais estas herramientas? Espero que con este artículo os haya ayudado y que sea el inicio del proyecto de vuestros sueños.

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A la hora de desarrollar un nuevo producto existe una tendencia paranoide al secretismo. Por ejemplo: tenemos una buena idea y pensamos que alguien nos la puede robar, así que tratamos de llevarla a cabo en las tinieblas de nuestro sótano para que, al sacarla a la luz, desconcertemos a la Humanidad con nuestro genio y tintineen las monedas en un glorioso flujo dorado directo a nuestro bolsillo.

Así, tratamos de llevar dicha idea a los límites de la perfección. Durante semanas, meses, años. Apostando a ciegas mucho de nuestro tiempo y dinero. Pero, ¿te has parado a pensar que tu idea podría NO ser tan buena?

Puede ocurrir que el mercado no responda como esperábamos, sin importar cuán perfecto pueda llegar a ser nuestro producto.

“El perfecionismo es una muerte lenta. Si todo saliera como yo lo hubiese querido, como yo lo hubiese planeado, entonces nunca experimentaría nada nuevo; mi vida sería una repetición interminable de éxitos estancados. Cuando cometo un error experimento algo inesperado… Cuando he escuchado mis errores, he crecido”.― Hugh Prather

Por tanto, no merece la pena malgastar recursos buscando la perfección. En cuanto tengas un Prototipo aceptable no lo dudes y muéstraselo al mundo.

¿Qué es un Prototipo?

Es cualquier versión preliminar de tu producto, ya sea una maqueta física, un modelo 3D, una simulación de ordenador, los wireframes de una aplicación… ¡incluso un diagrama de flujo! Cualquier representación que de algún modo describa sus características y funcionamiento nos sirve. Eso sí, cuanto más realista mejor.

El objetivo de un prototipo es que tus clientes potenciales (y posibles inversores) puedan entender lo que estás tratando de realizar y te proporcionen feedback o retroalimentación lo antes posible. A partir de aquí podemos focalizar nuestros esfuerzos en un ciclo iterativo de feedback-mejora sobre dicho prototipo hasta alcanzar un producto económicamente viable.

Dropbox: un caso ejemplar

Por ejemplo, el prototipo que Dropbox usó en sus comienzos fue un video corto bastante cutre (pero repleto de humor friki) mostrando cómo funcionaba su tecnología. De la noche a la mañana pasaron de 5.000 beta testers a 75.000. La clave de su éxito fue orientar su prototipo a una comunidad de lo que se viene denominando usuarios innovadores o  early adopters. Podéis leer la historia completa aquí.

Ah, y no te preocupes por la posibilidad de que puedan copiarte (si eso ocurriera sería una gran noticia: significaría que lo estás haciendo bien). Lo que importa no es la idea por sí misma, si no la capacidad para hacerla real.

Así que… no seáis tímidos, ¡enseñad vuestros prototipos!

La entrada Enseña tus Prototipos: el perfeccionismo es tu mayor obstáculo. se publicó primero en BorrowBits.